海底捞的幸福成长模式

 

海底捞的幸福成长模式

 

2011年3月

    可能连张勇都不清楚，海底捞创造了一种中国本土民营企业的成长模式，我把它称为“幸福成长模式”。

 

    一、专注做“消费服务感觉”领域的第一品牌

 

    任何一种商业模式，有一个基本的前提，即要有巨大的市场想象空间，也就是市场的容量要足够大。

 

    餐饮业作为一个传统而永恒的行业，市场容量足够大，可持续性特点也较强，顾客吃完一次，如果感觉好，过一段时间还会继续消费。

 

    餐饮行业的本质是口味。但当口味差异变得不明显的时候，消费者感知到的就是服务。张勇的高明之处在于，他看到了大城市人们对于消费服务感觉的需求具有巨大的市场空间，大城市消费者见多识广，市场竞争激烈，如果通过服务能够把这些挑剔的顾客的“心”搞定，则就容易建立忠诚度，并可逐步累积起竞争门槛，天下就是我的了！

 

    于是，海底捞专注于“服务”。这是商业模式的第二个逻辑，即简单、专一，惟有此，才能使企业有限资源聚焦，深挖一口井，降低边际成本，增加边际收益。

 

    当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道而行之，一心一意从顾客的角度出发，用心体贴的提供个性化服务，为此甚至是偏执式的坚持：对顾客像家人一样好，甚至服务到让你“烦”。

 

    海底捞为顾客创造的是一种幸福感，顾客感到幸福了，则“心”就给你了，把消费者的心智模式牢牢抓住，就成功了。

 

    一不小心，海底捞做了一个“消费服务感觉”领域的第一品牌。这是我给海底捞下的定义，其核心是幸福感。

 

    二、构筑“幸福三角区”

 

    让顾客幸福，就必须先让员工幸福，即张勇说的“要想让员工对待顾客象家人一样好，你就必须对待员工像家人一样好”。

 

    通过《新领军》杂志的调研、采访和分析，我们发现了海底捞为员工构筑的“幸福三角区”，三角区由“安全感”、“方向感”和“成就感”构成。

 

    先说安全感：

 

    张勇对人性的洞察是深刻的。要让员工对公司死心踏地，对组织忠诚，就要研究他（她）的心理和需求。“从农村出来的人，你要把他们当人看！”餐饮业服务员大部分来自农村。一个从农村出来的人来到城市打工，首先关注的是生存，接下来是通过赚钱能够给家庭和父母带来生活上的改变。在海底捞无论从工资、住宿、生病、父母还是员工的子女教育等等可能引起员工担忧的一切问题，海底捞全部给想到位，而且超过员工的预期，彻底解决员工的后顾之忧，给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，幸福感就增强，心就会稳定下来，就开始对组织忠诚。

 

    接下来说方向感：

 

    根据美国哈佛大学积极心理学教授的研究成果，一个人如果要想提升幸福指数，增强幸福感，除了要有正直善良的品质、关爱他人的情怀，最重要的是要有方向感。

 

    从农村来的员工外都有改变自己命运的朴实愿望，但却苦于没有机会，也不知道实现的路径在哪里。

 

    在海底捞内部，“双手改变命运”的价值观传递极为鲜明，公司给员工方向感，确立明确的晋升通道：从管理线、技术线、后勤线三线晋升；所有管理层都必须从服务员做起，晋升公平，机会均等。这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平，“只要你想就有可能”，哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级，员工在这里找到发展的方向，没有晋升的天花板，即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你提供施展的舞台。

 

    再说成就感：

 

    富于创造力，也是让人增强幸福感的重要因素，在海底捞，欢迎任何能改进服务的建议，一经采纳马上奖励。海底捞对顾客贴心的种种服务举措，大都是基层员工创造力的结晶。

 

    鼓励创造，给你信任。只要顾客有任何不满意提出退钱，海底捞的服务员可以不经任何请示直接予以免单。“让家里人买东西你还跟在屁股后面看着吗？”这就是张勇的逻辑。

 

    员工在这里不是一个旁观者，而是公司发展的重要建设者，找到了参与的成就感和尊重感。

 

    海底捞通过“幸福三角区”制造出一个传播幸福的工作磁场，员工在充满安全、信任的环境里，热情的工作，把对待家人般的爱传递给了顾客，顾客的幸福感又传递给了海底捞的员工，员工感受到了工作的意义和快乐，让工作变成了使命而不是打工，由过去的“要我干”变成“我想干”，对工作产生了认可，从而产生了极大的幸福感。

 

    三、复制幸福

 

    有人可能会说，海底捞对员工那么信任，难道就没有监督吗？一定有。没有监督的信任不叫信任叫放纵。海底捞对员工和经理有严格的考核制度，但考核的目的不是不信任，是为了建立习惯。企业文化是什么？教科书里关于对企业文化的定义一大堆，但我认为企业文化就是两个字——“习惯”，就是把创始人要倡导的理念和价值观，通过严格的制度管理形成员工的行为习惯。亚里士多德说过，“我们的习惯造就了我们。卓越不是一次行为，而是一种习惯”。

 

    海底捞希望通过包括考核在内的制度建设，形成一套完整的企业文化，然后进行内部复制。

 

    餐饮业只有进行连锁经营，才能有规模效益和成长价值。要想连锁，则必须建立包括后台管理、物流配送、服务管理等一系列标准化和流程化的体系，然后进行复制。但对于服务的标准化和流程化，是张勇极为反对的，海底捞提倡个性化服务，拒绝服务标准化，张勇最大的忧虑就是海底捞的服务变得没有了个性，如果服务员的微笑都程式化了，则意味着海底捞的死亡。

 

    张勇的战略是通过复制海底捞个性化的服务特色进行扩张。

 

    但标准化复制和个性化生存本身就是矛盾的。

 

    一个优秀的商业模式特点是，外部不容易复制而内部易于复制。

 

    提倡个性化的海底捞怎样进行内部复制？

 

    张勇早有准备，比如选人的时候，必须符合三条人品要求：

 

    第一，正直、善良，这是做人的基本原则；第二，孝敬父母。懂得养育之恩的人，就会有感恩的心，就会对组织忠诚，对顾客友爱；第三，认真勤奋。无关你来自农村，不管学历高低，勤能补拙，天道酬勤，只要勤奋努力，这样的员工就能进步成长。

 

    如同入党，必须拥有共同的价值观。然后通过培养晋升，成为一名合格的海底捞员工，通过这些员工把海底捞的管理和文化复制到其他店。

 

    虽然有些慢，但是有效复制。

 

    海底捞一定能在领军的路上笑到最后。

 

    商业模式的高级境界是品牌模式，比品牌模式更高的是幸福成长模式。

 

    海底捞开创的幸福成长模式，外部不易复制。

 

 

作者：吕传明